【大河财立方 记者 史冰倩】2025年，受集采、DRG/DIP支付改革等多重因素冲击，国内IVD行业进入深度调整期。在此背景下，出海成为行业寻找第二增长曲线的共同选择。

在这一波出海浪潮中，安图生物保持强劲的增长势头。2025年，安图生物海外业务实现营收3.84亿元，同比增长34.96%。拉长时间线来看，安图生物近五年海外业务年均复合增长率近40%。

近日，安图生物国际贸易与合作中心总监陈飞接受大河财立方专访，详解安图出海的底层逻辑、打法布局与五年目标。

在他看来，过去五年安图已解决海外业务“活下去”的问题，实现盈亏平衡；下一阶段将全力冲击行业地位，跻身IVD出海第一梯队。

节奏切换：从稳步发展到按下快进键

问：安图生物海外业务发展历程是怎样的？

答：安图的海外业务早在2005年就已起步，最初以代理业务和手工产品为主，后期产品逐步丰富，但整体发展一直不温不火。

而且，过去十年是中国IVD行业的黄金发展期，每年保持两位数增长，企业几乎“站在风口上就能起飞”。2019年之前，安图业绩同样保持双位数增长，甚至高于行业平均水平，然而当时海外业务仅3000多万元，国内市场的繁荣掩盖了海外的短板。

尽管公司早已意识到出海的重要性，但“想做”和“真正去做”之间存在鸿沟。直到行业形势急剧变化，国内增长承压、竞争加剧，“狼来了”不再是口号，出海才从可选项变成必答题，海外业务的战略优先级也就被拉高了。

2021年至今，海外业务逐年攀升，2025年达到3.84亿元，五年复合增长率约40%。

市场差异：穿透无形壁垒，因地制宜精准破局

问：国内与国际市场商业逻辑是否不同？针对不同地区有何应对措施？

答：在我看来，全球市场的商业逻辑是相同的，只是发展阶段不同。

新兴市场方面，中国产品具备降维打击优势，客户首要关注价格；欧美等发达市场则复杂得多，除产品本身外，发达市场客户更看重24小时即时服务、品牌口碑、学术论文、知识产权，且欧洲各国互不认可跨区域案例，必须在当地建立标杆实验室才能建立信任。

针对不同地区，我们的打法是因地制宜、分类施策：进入新市场先调研竞品与市场结构，公立市场主攻招标，私立市场聚焦价格与渠道；以标杆客户突破信任壁垒，逐步打开市场。

问：安图生物海外产品结构是怎样的？不同品类在出海战略中分别承担什么角色？

答：目前安图海外业务的产品结构中，生化免疫产品占60%、微生物占40%，这是业务自然发展的结果，并不是刻意规划的。

对IVD行业来说，流水型生意才是最好的生意。免疫业务试剂耗材会持续放量，复利效应强、毛利高；微生物业务仪器单价高，但耗材持续产出低、毛利偏弱。

但微生物是安图出海的差异化敲门砖。我们是目前全球唯一能提供微生物整体解决方案的中国厂家，安图凭借稀缺性优势切入发达市场，再以微生物合作为纽带，逐步导入免疫产品，实现品类拓展。

产品策略：以海外需求为原点，反向驱动研发创新

问：海外需求是否会从源头影响研发？有哪些典型案例？

答：一定会的。

我们早期走访大量海外客户后发现，安图国内市场畅销产品与海外市场需求并不匹配。国内医院规模大、样本量高，设备普遍偏大；但海外很多国家人口少、以中小型实验室为主，设备尺寸、功耗、使用环境都完全不同。

过去公司是“有啥卖啥”，现在彻底反转。研发必须跟着海外真实需求走，必须按市场要求迭代改进。

比如巴西、中东等沙漠地区极度缺水，客户对仪器耗水量非常敏感，同时要求设备更小、更紧凑；部分国家对设备抗风沙、耐极端温度、水质适应能力也有特殊要求。基于这些痛点，我们开始针对性研发小型化设备。

目前海外热销的全自动化学发光分析仪AutoLumo S900是我们完全按国际需求打磨出来的产品。市场部前后用了两年时间，大量走访客户、邀请海外用户到公司体验样机、反复论证，对标国际主流小机型，把尺寸、功能、成本全部卡死。研发过程中还有专人全程跟进，确保方向不跑偏。最终产品精准适配海外中小实验室，上市即月销超百台。

在S900之前，我们还推出了全自动血培养仪BC60。这款产品上市三年就完成了五年的销量预测，还获得世界卫生组织（WHO）资金支持，基本覆盖全部研发成本。我们还根据非洲风沙大、高温、供电不稳等场景做专项优化，让设备能在严苛环境下稳定运行。

更意外的是，BC60反向适配国内基层医疗市场，国内也大卖几千台。这也印证了一点：国际与国内市场商业逻辑相通，适配海外的产品，在国内同样能找到空间。

海外需求能否有效传导，关键靠懂市场、懂产品的产品经理，需求闭环必须由市场团队打通。目前，我们推出了以“Lab in 0.5㎡”为核心的产品设计理念，陆续推出BC60、S900以及全自动凝血分析仪AutoCimo C600系列，获得不错市场反响，已经证明这条路径完全走通。未来，我们还会沿着“海外需求驱动研发”的思路，落地更多专属产线与产品布局。

双阶段战略：先活下去，再争地位

问：安图的整体出海战略如何规划？

答：安图出海的战略不是以年度为单位，而是按周期布局。

第一阶段是2021年至2025年，首先要解决“活下去”的问题。我们用五年时间，把团队从30多人扩充到150多人，搭建起完整的组织架构、制度流程与业务体系，让海外业务从边缘板块变成体系化的核心业务，同时实现盈亏平衡。

第二阶段是2026年至2030年，核心提升海外行业地位。目前安图国内营收位居IVD行业前十，但海外规模仍在十名开外，部分腰部企业出海规模甚至领先我们，海外业务处于“前有领跑、后有追兵”的状态。

我们的目标很明确：2030年海外市场营收进入IVD出海第一梯队，让海外规模与安图国内行业地位相匹配。

问：到2030年海外业务跻身第一梯队，如何具体落地？

答：首先要深耕国际大市场，毕竟20%的市场能产生80%的收益，这个“二八原则”在海外同样适用。

再就是深度本土化，目前安图已经进入全球110多个国家和地区，但还有80多个国家是空白，必须一步步开拓。

一方面靠我们自己的先遣部队、属地团队一点点去地推、去啃市场；另一方面在重点国家直接建立本地公司、仓储物流和直销团队，扎根本地。同时我们也会通过收购、投融资等战略手段，和自建渠道形成双轮驱动，相当于给目标上一道保险，稳妥突破欧美这些高壁垒市场。

行业预判：3—5年加速洗牌，强者恒强

问：未来3—5年，中国IVD企业出海竞争格局会如何变化？

答：能活下来的企业不多，行业将快速集中化。

新兴市场容量有限，价格战过后，客户必然回归产品品质，靠低价模仿、缺乏创新的小企业会被快速淘汰。

未来3—5年是海外市场洗牌期，竞争逻辑和国内高度一致：头部企业持续加高认证、研发、品牌壁垒，小企业无力跟进；只有具备核心技术、产品力与全球化体系的企业，才能守住市场。中国IVD企业大多成立不足30年，在全球化运营、质量体系、合规认证上仍需补课。

海外市场随时可能飞出“黑天鹅”：地缘政治变化、知识产权纠纷、汇率大幅波动、各类诉讼，甚至单边制裁，风险点多且不可预测，对企业的抗风险能力要求极高。但对安图而言，不经历这些考验，就永远无法从一家民族企业，蜕变为真正的国际化公司。

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